Erleben Sie Erno Marius Obogeanu-Hempel LIVE auf dem DIGITAL HEROES FESTIVAL!
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Dieser Blog-Artikel ist eine Fortsetzung der Blog-Artikels „Teil 1 – Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter!“, sowie „Teil 2 – Unternehmen brauchen keine Manager, sondern Führungskräfte“, die wir am Ende dieser Seite verlinkt haben. Auch falls Sie Teil 1 oder Teil 2 noch nicht gelesen haben, können Sie beruhigt weiterlesen:
Hier eine Kurzzusammenfassung: Streng hierarchische Organisationsformen sind im digitalen Zeitalter nicht mehr sinnvoll – Anpassungsfähigkeit und Agilität sind gefragt. Fachabteilungen arbeiten in ihren Fachsilos effizient – jedoch mit enormen Aufwänden in der Abstimmung mit anderen Fachabteilungen – mit enormen Reibungsverlusten an den Schnittstellen. Entscheidungen werden nicht kundennah oder von Teams gefällt, sondern von nur wenigen Managern. Die unterschiedlichen Generationen haben ein sehr unterschiedliches Verständnis von Arbeit, das in den Chefetagen und in den Teams sehr unterschiedlich ausgeprägt ist – hierdurch sind Konflikte vorprogrammiert! Näheres dazu im Teil 1 und Teil 2 dieses Blog-Beitrages oder im eBook, das wir am Ende dieser Seite verlinkt haben.
In diesem Teil des Blog-Artikels stelle ich Ihnen einen Leitfaden vor, wie Sie Ihre Teams zu bereichsübergreifenden und multidisziplinären – sowie selbstorganisierten und agilen Team-Communities umstrukturieren können, sodass die Bedürfnisse jedes Einzelnen respektiert werden, echte Wertschätzung gelebt wird und so das Unternehmen mit Erfolg Innovationen umsetzen kann.
Squad-Teams und Chapters für erfolgreiche Unternehmen
Fangen Sie an, Ihr Unternehmen innovationsfreundlich umzubauen, bevor es zu spät ist. Am Wegesrand liegen bereits einige Firmen, die es nicht oder nicht rechtzeitig geschafft haben: Kodak, Blockbuster, Nokia, Siemens Mobile, …
Folgende Änderungen und folgendes Setting erhöhen die Agilität und Flexibilität sowie gleichzeitig die Effektivität und Effizient im digitalen Zeitalter:
- Stellen Sie multidisziplinäre Teams sog. „Squad-Teams“ zusammen – jedes Team besteht aus 5 bis 9 Mitarbeitern der verschiedenen erforderlichen Fachabteilungen – die Teams haben keine Team-Leads und keine Hierarchien
- Jedes Squad-Team sitzt in einem Raum zusammen, organisiert sich selbst, wird „empowered“ und trägt die Gesamt-Verantwortung für einen oder mehrere Produkte, Services, Features oder Kundenerlebnis – mit möglichst hohen Freiheitsgraden. Daraus entsteht ein Gefühl der Zuständigkeit des Teams.
- Jedes Squad-Team trägt die Ende-zu-Ende Verantwortung: von neuen Ideen über Implementierung bis zum Betrieb – und erhält direkt Kundenfeedback. Daraus entsteht ein Gefühl der Kundenverbundenheit.
- Ein Squad-Mitglied ist der „Product Owner“ – er ist maßgeblich dafür verantwortlich was umgesetzt wird – das restliche Team, wie es umgesetzt wird
- Die Nähe zum Kunden und Kundenfeedback bzw. zum Stakeholder und die Verarbeitung von Messdaten (Key Performance Indicators – KPIs) sind ein wichtiger Schlüssel
- Die Arbeit der Teams nach agilen Methoden (Scrum oder Kanban) erlauben eine iterative Vorgehensweise und damit eine schnelle Reaktion auf Kunden-/Stakeholder-Feedback und auf jegliche Veränderungen. Die Teams haben Agile Coaches, die den Squad-Mitgliedern helfen, möglichst gut zusammenzuarbeiten. Sie sind jedoch nicht Bestandteil des Squads.
- Die fachliche Abstimmung findet in den Fachabteilungen, den sog. „Chapters“ statt, z.B. Produkt-/Serviceportfolio, Gesamtarchitektur der IT, usw.
- Manager werden zu Führungskräften: Fachabteilungsleiter werden zu „Chapter Leads“ und üben einen kooperativen Führungsstil (Theorie Y) und eine „servant Leadership“ aus. Sie unterstützen die Teammitglieder.
- Teams geben volle Transparenz über den Arbeitsfortschritt sowie -status durch KPIs und Dashboards und erfüllen damit das Bedürfnis von Kontrolle der Führungskräfte
Die Begriffe Squad und Chapter wurden durch Firmen, wie beispielsweise Spotify, stark verbreitet.
Doch reicht es, lediglich die Organisation von Fachsilos in multidisziplinäre, selbstorganisierte agile Teams umzubauen, damit Teams erfolgreicher werden und damit Innovation gelingt?
Nein, denn aus der neuen Gruppe muss ein echtes Team werden – ein soziales Gefüge.
Ein echtes Team mit sozialem Gefüge
Jeder im Team zählt – nicht nur mit dem Verstand („Head Count“) und dem Know-how – sondern auch mit dem „Know-why“ (ich spreche hier gerne vom „Heart Count“) mit gemeinsamen Werten, einem gemeinsamen Ziel, dem „Why?“, einer gemeinsame Vision und Mission.
Der wichtigste Schlüssel für den Erfolg von Teams ist psychologische Sicherheit – eine Sicherheit der Teammitglieder innerhalb des Teams. Dabei geht es darum, dass Mitarbeiter über alles sprechen können, jede noch so verrückte Idee äußern können, jede noch so blöde Frage stellen können und, dass Mitarbeiter Risiken eingehen können, ohne dass sie dafür negative Konsequenzen zu befürchten haben. Dies hat Google in einer Studie Ende 2015 belegt, bei sich die psychologische Sicherheit als wichtigster Bestandteil eines erfolgreichen Teams herausgestellt hat. Dies ist besonders deshalb wichtig, da die Mitarbeiter Ihre gewohnte Komfortzone verlassen müssen. Statt Handlungsanweisungen zu befolgen, sind plötzlich Selbstorganisation, Selbstständigkeit und Verantwortung gefragt.
Experimentierfreundliche Umgebung
Die Mitarbeiter brauchen eine experimentierfreundliche Umgebung, in der Fehler zugelassen werden, ein „fail friendly environment“, in der aus Fehlern gelernt werden darf. Frei nach dem Motto: „Fail fast, learn fast, improve fast“, statt diese mit hohem Aufwand durch Risikomanagement zu vermeiden. Unternehmen brauchen eine „culture of learning“ mit Lernen aus Erfolg und Fehlern.
In manchen Unternehmen wird dies mit einer „Wall of Shame“ oder auf öffentlichen Events mit „Fuckup Nights“ geradezu zelebriert – lernen aus den Fehlern anderer, um sie nicht zu wiederholen.
Die meisten Unternehmen zelebrieren jedoch genau das Gegenteil: die jährliche Leistungsbeurteilung und die damit verbundene Bonuszahlung belohnen in den meisten Fällen die Vermeidung von Risiken und damit die Vermeidung von Experimenten – „Es geht an meinen eigenen Geldbeutel, wenn ich das vereinbarte Ziel nicht schaffe!“ – und „Ich muss um meinen Arbeitsplatz bangen, wenn ich meine Ziele nicht erreiche“. Schaffen sie in Ihrem Unternehmen die traditionelle Leistungsbeurteilung und Bonuszahlung ab! Und wenn überhaupt, dann belohnen Sie erfolgreiche Squad-Teams durch Anerkennung, Wertschätzung und Dankbarkeit – oder durch andere spontane, zeitnahe und maßgeschneiderte Belohnungen.
Neue Produktentwicklungs- und IT-Ansätze
Die Produktentwicklung muss einen stärkeren kundenzentrierten Ansatz verfolgen mit Silicon Valley-erprobten Methoden, wie Design Thinking, „Jobs to be Done“, Business Model Generation, Lean Startup uvm. Wir haben hierzu ein eigenes Innovation-Framework, das „DigitalWinners Innovation Framework“ entwickelt, das diese und weitere Methoden in einem holistischen Ansatz verbindet. Im Gegensatz zu traditionellen Innovationsmethoden hat sich beispielsweise durch den Einbezug von „Jobs to be Done“ die Erfolgsquote von 17 auf 86 Prozent gesteigert – belegt durch eine Studie eines unabhängigen Forschers, der in der Harvard Business School ausgebildet wurde.
Und die IT muss mehr Richtung offene Plattform denken, mit APIs, SaaS, PaaS, Microservices, Micro-Frontends, DevOps uvm. Spannend ist, dass all diese Ansätze Hand in Hand mit der neuen Organisationsform, mit den Squads, spielen.
Jetzt sind Sie dran. Bauen Sie erfolgreiche Teams auf!
Wählen Sie ein Produkt, einen Service, ein Feature oder ein Kundenerlebnis aus und stellen Sie ein erstes multidisziplinäres Team, ein Squad auf. Dieses besteht aus 5 bis 9 Mitarbeitern der verschiedenen erforderlichen Fachabteilungen und sitzt in einem Raum zusammen – ggf. anfangs nur Teilzeit beispielsweise vormittags. Das Team organisiert sich selbst, wird „empowered“ und trägt die Gesamtverantwortung mit möglichst hohen Freiheitsgraden. Das Team bestimmt einen „Product Owner“ aus den eigenen Reihen und bekommt einen Agile Coach zur Seite gestellt. Organisieren Sie ein Kickoff-Event mit einem externen Coach, der für ein gutes Teambuilding sorgt und die Selbtsorganisation des Teams anstößt: Meetings, Methodik, Boards, Raumgestaltung, Sitzordnung, KPIs, Dashboard, …
Organisieren Sie ein Tranformation Commitee, dass aus Ihren Führungskräften und einer gewählten Mitarbeitervertretung besteht. Halten Sie regelmäßig Commitee Meetings ab, um das Squad-Team optimal zu begleiten und Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Berichten Sie über den Fortschritt, Erfolge und Misserfolge des Teams in den „All hands“ oder „Town hall“ Meetings. Sobald sich das erste Team stabilisiert hat, bauen Sie ein zweites Team auf. Planen Sie dann den restlichen Umbau.
Lassen Sie uns gemeinsam die Chance der Digitalisierung nutzen, Verantwortung übernehmen und die Welt zu einem noch besseren Ort machen.
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