TEIL 2. Erno Marius Obogeanu-Hempel: Unternehmen brauchen keine Manager, sondern Führungskräfte – Zeit für eine drastische Veränderung!

Dieser Blog-Artikel ist eine Fortsetzung des Blog-Artikels „Teil 1 – Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter – Zeit für eine drastische Veränderung!“, den wir am Ende dieser Seite verlinkt haben. Auch falls Sie Teil 1 noch nicht gelesen haben, können Sie beruhigt weiterlesen:

Die verschiedenen Generationen haben ein unterschiedliches Verständnis von Arbeit  

Was für ein Verständnis von Arbeit haben Sie und was motiviert Sie zur Arbeit? Wie wichtig ist Ihnen der sichere, monatliche Gehaltseingang auf Ihrem Bankkonto? Und gehen Sie morgens gerne zur Arbeit – Hand auf‘s Herz? Trennen Sie zwischen Arbeit und Freizeit?

Schauen wir uns doch zuerst einmal die Gruppierung der arbeitenden Generationen nach dem Zeitraum ihrer Geburt an und was sie charakterisiert:

• Babyboomer (1955-1964): erste Generation nach dem 2. Weltkrieg, Wirtschaftswunder erlebt, geburtenreichster Jahrgang, traditionelles Familienbild, sparsam, Workaholics, festnetztelefonaffin

• Generation X / Gen X (1965-1980): Orientierungslosigkeit, Desinteresse am Allgemeinwohl – die Erbengeneration, die sich nur über Konsum definiert, emailaffin

• Generation Y / Gen Y / Millennials (1979-2000): Internetboom, Globalisierung, technologieaffin, Digital Natives, Smartphone Generation, digitale Entrepreneurs, Work Life Balance

• Generation Z (1995 und 2010): Digitale Tech komplett im Alltag verankert, Technoholics, Impulskäufer, wollen „mit“ nicht „für“ Arbeitgeber arbeiten, weltweit vernetzt, Social Media, Messenger, Smartphone & Wearable Gen

Die Altersgruppen haben auch ein unterschiedliches Verständnis von Arbeit::

• Babyboomer – heute (2018) zwischen 49 und 63 Jahre alt: leben, um zu arbeiten – Grund- und Existenzsicherung

• Generation X – heute zwischen 38 und 53 Jahre alt: arbeiten, um zu leben – Anerkennung und Wohlstand

• Generation Y und Z – 39 Jahre alt und jünger: Arbeit und Leben verbinden bzw. Arbeit ist nur ein Teil des Lebens – Selbstverwirklichung 

Die Maslowschen Bedürfnispyramide

Gleicht man nun das unterschiedliche Verständnis von Arbeit mit der klassischen Maslowschen Bedürfnispyramide ab, so fällt zunächst auf, dass sich die unterschiedlichen Generationen auf unterschiedlichen Bedürfnisstufen befinden. Erstaunlich ist dabei, dass sich die Generationen entlang der Stufen der Maslowschen Bedürfnispyramide nach „oben“ weiterentwickelt haben.

Maslow war der Ansicht, dass der Mensch „durch ein angeborenes Wachstumspotential angetrieben sei, um sein höchstes Ziel, die Selbstverwirklichung, zu erreichen“ (Wikipedia, Maslowsche Bedürfnishierarchie;. Die Generation Y und Z hat dies geschafft!

Bei dauerhafter Nichtbefriedigung des jeweiligen Bedürfnisses entstehen jedoch Angst und Frustration – Kündigungen und Job-Hopping folgen als Konsequenz. 50% der Arbeitnehmer würden ihren Job in den nächsten zwölf Monaten wechseln, sagt eine Studie der ManpowerGroup von 2018 – Tendenz in den letzten Jahren steigend. Zugleich fallen Menschen auf niedere Motivklassen zurück, wenn höherrangige Bedürfnisse nicht befriedigt werden – Forderungen nach Gehaltserhöhung folgen als Konsequenz – nur 44% der Arbeitnehmer finden ihre Bezahlung fair, so eine weitere interessante Aussage derselben Studie.

Die unterschiedlichen Generationen in der Firmenhierarchie

Jetzt wird es aber spannend: Wo finden wir die unterschiedlichen Generationen in Unternehmen? Dank Beförderung als Auszeichnung guter Arbeit und damit verbundener wachsender Personalverantwortung befinden sich meist Babyboomer und Generation X in den Chefetagen der heute klassisch hierarchisch organisierten Unternehmen – und das auch noch mindestens 25 Jahre lange. Die Generation Y und Z (heute 37 und jünger) sind meist in den Teametagen.

Damit sind Konflikte vorprogrammiert!

Chefs leben den, auf tayloristischen Prinzipien, beruhenden autoritären Führungsstil (Theorie X) mit Anweisungen und Kontrolle („command and control“) zur Sicherung ihrer Existenz und ihres Wohlstandes und sind risikoavers.

Teammitglieder im Gegensatz dazu wollen sich in der Arbeit selbst verwirklichen und sind experimentierfreudig. Chefs legen viel Wert auf Tugenden, wie Pünktlichkeit und starre Ordnung. Und Teammitglieder trennen nicht zwischen Arbeit und Freizeit, die jüngeren davon sind „Digital Natives“ und haben einen ganz anderen, flexibleren Arbeitsstil.

Spätestens mit dieser Erkenntnis wird klar, dass der autoritäre Führungsstil komplett überholt ist.  

Fazit: Servant Leadership statt “command and control”

Wie kann trotz des Generationenproblems Zusammenarbeit in Unternehmen gelingen? Nun, mit einem kooperativen Führungsstil (Theorie Y): Manager werden zu Führungskräften – zu „dienenden“ Führungskräften (“servant Leadership“). Im digitalen Kontext wird auch von Digital Leadership gesprochen

Teams werden autonomer – sie bekommen Handlungsspielraum und Gestaltungsfreiraum – am besten auch Budgetverantwortung.

Dies erfordert Selbstdisziplin und Selbstkontrolle und führt zu einer Gesamtverantwortung des Teams. Daraus resultiert wiederum eine signifikant höhere Motivation der Mitarbeiter und eine geringere Fluktuation.

Neue Ideen kommen intrinsisch motiviert aus den Teams, das Team arbeitet sehr effektiv und effizient an einer inkrementellen Umsetzung der Lösungen auf Basis der Kundenbedürfnisse, des Kundenfeedbacks und des Business Values, erzielen eine gesteigerte Qualität und messen die wichtigsten Key Performance Indicators (KPIs), um den Erfolg sicherzustellen – und veröffentlichen diese im Team und gegenüber den Führungskräften – evtl. sogar gegenüber dem gesamten Unternehmen. Manchen Firmen veröffentlichen ihre KPIs vollumfänglich im Internet, wie die Firma Buffer, die auf Dashboards so gut wie alles veröffentlicht: Umsatz in Echtzeit, Kostenstruktur, Beteiligung, Gehälter uvm.

Sind Sie Führungskraft? Wie viel Freiheitsgrade geben Sie Ihren Mitarbeitern? Sehen Sie sich als Manager oder als Führungskraft? Führungskräfte haben bei diesem „Change“ oft Angst vor einem Macht- und Kontrollverlust – das ist nicht einfach. Was hier hilft ist die volle Transparenz der Teams: diese berichten über ihren Arbeitsfortschritt sowie -status und berichten ihre wichtigsten KPIs, idealerweise über ein Echtzeit-Dashboard – das schafft Vertrauen bei den Führungskräften. Zudem hilft es dem Team zu sehen, wo es steht. Die Firma Spotify hat hierfür ein Health Check Modell eingeführt.

Was hilft die beste Unternehmensstrategie, der schönste Kickertisch und die beste Bezahlung, wenn die gelebte Kultur im Unternehmen nicht stimmt – vom CEO und Top Management bis zum einfachen Programmierer und der Raumpflegerin. Ohne die richtige Kultur hat auch keine Strategie Erfolg oder um es in Druckers Worten zu sagen:

“Culture eats Strategy for Breakfast!“

Peter F. Drucker (1909-2005),
US-amerikanischer Ökonom, Pionier der modernen Managementlehre

 

Lassen Sie uns gemeinsam die Chance der Digitalisierung nutzen, Verantwortung übernehmen und die Welt zu einem noch besseren Ort machen.

Dieser Blog-Artikel ist eine Fortsetzung des Blog-Artikels „Teil 1 – Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter – Zeit für eine drastische Veränderung!“
H I E R gehts zu Teil 1

Wie sich Unternehmen im digitalen Zeitalter neu organisieren müssen, beschreibt Erno Marius Obogeanu-Hempel im Kapitel „Erfolgreiche und motivierte Teams: so gelingt Innovation in Ihrem Unternehmen“ des Buches „Excellent Heroes. Heldenstrategien für mehr Erfolg im Unternehmen“ (€ 24,90 D, 181 Seiten, Abbildungen, Gebundenes Buch, ISBN 978-3766499554).  Dieser Blog-Beitrag ist ein Auszug aus diesem Buch.   

 

H I E R erfahren Sie mehr über Erno Marius Obogeanu-Hempel.
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Informationen und Tickets finden Sie H I E R.