Vanessa Weber hat ihre Mitarbeiter 16 Jahre lang allein geführt. Doch damit die Firma weiterhin wachsen kann, hat sie nun einen Vertriebsleiter eingestellt. Was hat sich dadurch im Unternehmen geändert?
Als ich Werkzeug Weber 2002 von meinem Vater übernahm, hatte die Firma neun Mitarbeiter. Heute sind es mehr als dreimal so viele. Bis vor kurzem habe ich diese Mitarbeiter ganz allein geführt. Ich hatte zwar Ansprechpartner in den einzelnen Abteilungen. Dennoch: Alle Fäden liefen bei mir zusammen. Und je größer die Firma wurde, desto mehr gab es zu koordinieren.
Die Folge: Ich konnte an Projekten nicht immer so konsequent dranbleiben, wie ich es gern gewollt hätte. Mich mit neuen Geschäftsfeldern beschäftigen? Unsere Prozesse optimieren? Dafür blieb oft wenig Zeit. Insbesondere im Vertrieb fand ich uns nicht optimal aufgestellt; und in Gesprächen mit Mitarbeitern stellte ich fest, dass sie meine Meinung teilten.
Zu den wichtigsten Fähigkeiten eines Unternehmers gehört für mich die Selbstreflexion: Man sollte sich seiner Stärken und Schwächen bewusst sein und Wege suchen, um die eigenen Schwächen zu kompensieren. Ich stellte ehrlicherweise fest: Vertriebssteuerung und Vertriebsorganisation zählen nicht zu meinen größten Stärken. Wie also konnten wir uns im Vertrieb verstärken?
Ich hatte schon einige Wochen über diese Frage gegrübelt, da sprach mich ein Bekannter an: Er kenne einen erfahrenen Vertriebsleiter aus der Werkzeugbranche, der eine neue interessante und herausfordernde Aufgabe suche. Schon verrückt, welche Zufälle es manchmal im Leben gibt!
Das hat sich für mich geändert
Als ich Herrn Waade kennen lernte, merkte ich gleich: Wir sind auf einer Wellenlänge; er passt nicht nur fachlich, sondern auch menschlich in mein Unternehmen. Dennoch habe ich mir die Entscheidung nicht leicht gemacht – einen Fremden in die Firma zu holen und ihm gleich Prokura zu geben, das war für mich ein großer Schritt.
Seit Anfang Februar arbeitet Herr Waade nun bei Werkzeug Weber. Und ich habe bereits jetzt von meiner Entscheidung profitiert:
Ich kann mich mehr auf meine Stärken konzentrieren.
Ich bin stark im Marketing, im Netzwerken und im Gespräch mit Kunden. Es gibt aber auch Unternehmer-Aufgaben, die mir nicht so viel Spaß machen und die mir auch nicht so liegen – das geht wohl jedem so. Bei mir sind das zum Beispiel organisatorische Aufgaben wie Dienstpläne oder auch das Controlling.
Diese Aufgaben habe ich jetzt an meinen neuen Vertriebsleiter abgegeben. Dadurch kann ich mich mehr auf meine Stärken konzentrieren – und weiß gleichzeitig: Da ist jemand, der sich professionell um die anderen Themen kümmert. Das entlastet nicht nur mich, es kommt auch unseren Kunden und meinen Mitarbeitern zugute.
Delegieren ist mir ohnehin noch nie schwergefallen. Vor zwei Jahren habe ich sogar mal eine neunwöchige Auszeit genommen– und das Unternehmen lief weiter.
Ich habe einen Sparringspartner.
Früher konnte ich vor geschäftlichen Entscheidungen nur ein Zwiegespräch mit mir selbst führen. Sicher, ich habe mich manchmal mit meinen Eltern beraten oder mit meinem Partner. Aber jetzt habe ich einen Sparringspartner, mit dem ich täglich über anstehende Entscheidungen, aber auch die Strategie der Firma diskutieren kann. Dieser Austausch auf Augenhöhe – wir sprechen meist sogar mehrmals täglich miteinander – tut mir gut. Und gemeinsam entwickeln wir auch viele neue Ideen.
Bisher gab es keine Konflikte, aber sicher wird es auch mal Themen geben, bei denen wir unterschiedlicher Meinung sind. Ich bin gespannt, wie es uns gelingt, damit umzugehen.
Meine Arbeit hat mehr Struktur.
Früher musste ich Führungsaufgaben mit niemandem koordinieren: Ich musste sie nur selbst im Kopf behalten. Das funktioniert jetzt natürlich nicht mehr. Eine neue Lösung musste her.
Mein neuer Vertriebsleiter hat früher in einem größeren Unternehmen gearbeitet und kannte aus dieser Zeit das Projektmanagement-Tool Asana. Das nutzen wir jetzt für die Planung: Wir tragen unsere To-dos dort ein und versehen sie mit Terminen. Es hilft uns, uns nicht zu verzetteln, und macht die Koordination einfacher.
Bisher nutzen nur er und ich das Tool; nach und nach wollen wir es aber auch auf andere Mitarbeiter ausweiten.
Was sagen die Mitarbeiter zu der Veränderung?
Ich hatte damit gerechnet, dass meine Mitarbeiter Vorbehalte gegenüber meinem neuen Vertriebsleiter haben könnten: immerhin ein neuer Chef, der ihnen einfach so vor die Nase gesetzt wird! Im Nachhinein bin ich selbst überrascht, wie reibungslos alles verlief.
Dazu beigetragen haben sicher die Gespräche, die wir mit allen Mitarbeitern geführt haben. Als Herr Waade Anfang Februar anfing, standen nämlich ohnehin die Mitarbeitergespräche an. Ich habe ihn einfach in alle Termine mitgenommen; so hat er alle Mitarbeiter schnell gut kennen gelernt und einen Einblick in ihre Arbeit bekommen. Daneben hat er aber mit allen Mitarbeitern auch Einzelgespräche ohne mich geführt.
Das haben wir gemeinsam vor
Das erste große Thema, das Herr Waade und ich nun gemeinsam angehen werden: Strukturen schaffen, die ein weiteres Wachstum erlauben. Denn wir sind zwar kontinuierlich gewachsen, unsere Strukturen sind aber nicht mitgewachsen.
Wenn ein Unternehmen wächst, ist das wie beim Hausbau: Du baust ein kleines Haus, aber irgendwann merkst du: Ich brauche mehr Platz. Also baust du den Dachboden aus, machst einen Anbau, dann noch einen Anbau … so lange, bis dein Haus groß genug ist. Aber wenn dann alles fertig ist, stellst du fest: Vieles ist nicht richtig durchdacht, eine Notlösung, ein Provisorium. Und du weißt: Würdest du ein Haus von dieser Größe neu bauen, würdest du es von Anfang an ganz anders planen.
Wir stellen jetzt nach und nach viele Prozesse im Unternehmen auf den Prüfstand. Um nur ein Beispiel zu nennen: Im Vertrieb werden wir künftig feste Teams bilden, die aus je einem Innendienstler und einem Außendienstler bestehen. Ein solches Team begleitet den Kunden dann vom Angebot bis zur Auftragsbestätigung. Feste Ansprechpartner sind für den Kunden angenehmer – und wir sparen uns hoffentlich viele teaminterne Rückfragen.
Unsere Prämisse: Der Langsamste bestimmt das Tempo
Meine Mitarbeiter wissen: Wir haben eine anstrengende Zeit mit vielen Neuerungen vor uns. Bisher sind alle gewillt mitzuziehen, es herrscht regelrecht Aufbruchstimmung. Ich weiß natürlich, dass die Stimmung auch umschlagen kann; man sagt ja immer, bei Veränderungen im Unternehmen durchlaufen die Mitarbeiter verschiedene Phasen.
Wie in jedem Change-Management-Prozess werden wir auch noch das Tal der Tränen durchwandern müssen, sagt mein Vertriebsleiter. Unser wichtigstes Ziel ist es, alle Mitarbeiter auf unserem Weg mitzunehmen und niemanden abzuhängen. Unsere Prämisse: Der Langsamste bestimmt das Tempo. Wir werden uns ständig mit unserem Team austauschen, die Mitarbeiter über alle anstehenden Änderungen informieren und in die wichtigen Entscheidungen einbeziehen.
Ich bin gespannt auf das, was vor uns liegt – und freue mich im Moment einfach, dass alle so motiviert bei der Sache sind.
Erfahren Sie mehr über unsere Top 100 Unternehmerin Vanessa Weber: https://www.excellente-unternehmer.de/redner/vanessa-weber-geschaeftsfuehrerin-werkzeug-weber-unternehmerin-mit-herz-verstand.html
