In der Vergangenheit musste sich die Versicherungsbranche immer wieder Veränderungen stellen, doch nach Jahrzehnten der Stabilität ist sie Mitte der 2010er in die Phase ihres bislang vielleicht tief greifendsten Wandel gelangt.
Negative Kapitalmarktbedingungen, verändertes Kundenverhalten, die Digitalisierung, disruptiver Wettbewerb, der facettenreiche demographische Wandel und die anhaltenden Niedrigstzinsen fallen zusammen.
1 Einer Branche, die zuvor so lange Zeit begünstigt durch ein hohes Wachstum und hohe Profitabilität in sehr stabilen Verhältnissen existierte, fällt es jedoch besonders schwer, ihr früher einmal erfolgreiches Verhalten zu ändern. 2 Die Versicherungsunternehmen reagieren inzwischen mit neuen Strategien, allerdings ist ohnehin „Anklammern des Menschen Natur“ (Katharina Ley) und „Veränderung bedeutet Schmerz“ (David Rock). Zumal hier die These verfolgt wird, dass Veränderungen den Menschen in der Versicherungsbranche besonders schwer fällt. Es herrscht ein ausgeprägt konservatives, unsicherheitsvermeidendes und hierarchisches Denken, das tief in der Unternehmenskultur und in den Arbeitsweisen verankert ist. 3 Da die Unternehmenskultur fast alle Normen, Werte und Einstellungen der Organisation umfasst, prägt alle Handlungen, Entscheidungen und das Verhalten all ihrer Mitglieder. 4 Die Geschäftsmodelle der Versicherer, Unsicherheiten und Risiken zu bannen, führen dazu, dass Organisationskulturen und Mitarbeiter dominieren, die gegen Wandel Widerstand leisten. 5
Die Auswirkung von besonderer Unsicherheit auf das Management von Unternehmen zu untersuchen, deren Geschäft die Herstellung von Sicherheit ist, war deshalb eine wichtige Ausgangspunkts dieser Studie. Selbst Mitarbeiterin eines Versicherungskonzerns interviewte Rebecca Bent Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchiestufen aus verschiedenen anderen Versicherungsunternehmen.
Ihre Expertenbefragung stimmte mit anderen Untersuchungen überein, dass die besten Strategien scheitern, wenn sie im Konflikt mit der Unternehmenskultur stehen. Als mitentscheidend und häufiges wichtigstes Hindernis für den Wandel wurden dabei die emotionalen Widerstände der Mitarbeiter charakterisiert.
1 Vgl. Zimmermann, G. (2015), S. 9ff.
2 Vgl. bcgperspectives (2016), o.S.
3 Vgl. Rahlfs, C. (2007), S. 128ff.
4 Vgl. Doppler, K., Lauterberg, C. (2014), S. 472ff.
5 Vgl. Rahlfs, C. (2007), S. 128ff.
Essentiell sei deshalb die möglichst frühe und umfassende Partizipation aller Mitarbeiterebenen. Ein O-Ton daraus: „Unternehmen bestehen aus Menschen. Menschen müssen den Wandel eines Unternehmens bei ihrer täglichen Arbeit umsetzen. Eine gute Unternehmenskultur, die insbesondere auch die Mitarbeiter, deren Ideen und Meinungen berücksichtigt, wird es erfolgreicher schaffen, sich strategisch neu aufzustellen.“6
Auf die Frage nach den wichtigsten Kriterien für einen erfolgreichen Change-Prozess, der die individuelle Unternehmenskultur möglichst gut berücksichtigt, wurden zudem Transparenz und Ehrlichkeit genannt. Negative empfundene Veränderung ist schwer, aber als noch schädlicher wird Ungewissheit betrachtet. Für die Change-Kommunikation gelte, so die Versicherungsmanager und -mitarbeiter: „lieber ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende“.
Die größte Gefahr für Veränderungsprojekte drohe zudem durch mangelnde Glaubwürdigkeit und fehlenden Vorbildcharakter des Top Managements. Hier wurden von mehreren Befragten spürbare Defizite benannt. Dazu gehörte auch das Bedürfnis nach Führung. In einigen Unternehmen sei die Leitung zu weit entfernt von den Mitarbeitern und verfüge vor allem über keine tragfähige Strategie.
Das Thema Change Management werde dann zwar als wichtig bezeichnet, faktisch aber weder entsprechend vorrangig noch ausreichend systematisch umgesetzt. So sei es Management wie Mitarbeitern in allen in der Stichprobe vertretenen Versicherungen klar, dass die Branche vor großen Herausforderungen stehe und vor allem die Niedrigzinsphase die Geschäftsmodelle erheblich verändern werde. Aber alle Experten erklärten übereinstimmend, dass noch keines der Versicherungsunternehmen wisse, was die Umwälzungen genau für sie bedeuten werde, worin der Change-Bedarf liege und welche Lösungsansätze es gäbe.
Doch freilich war dies nur eine Momentaufnahme und ein kleiner Ausschnitt des Marktes. Es gibt positive Beispiele, bei denen die krisenhafte Lage den Mut fördert, Neues zu wagen. Einige daraus werden nun betrachtet.
So lud kürzlich der Vorstand einer in Köln ansässigen Versicherung unorthodox vor allem diejenigen Mitarbeiter ein, die der neuen Strategie und den anstehenden Veränderungen kritisch gegenüberstanden, um in Workshops Innovationen zu entwickeln. Die besten Vorschläge wurden mit einer Vorfahrtskarte für Entscheidungen und genügend Budget ausgestattet, um sie zu implementieren.
Erstaunlich hierbei war, dass die besten Ideen von Mitarbeitern kamen, die als besonders konservativ und kritisch betrachtet worden waren.
6 Interview Abteilungsleiter, Versicherung (2016), Z. 27.
Diesem ersten kleinen Beispiel folgend soll als Fallstudie das Change Management der Axa Versicherungs AG dargestellt werden, deren dafür relevanter Veränderungsprozess 2007 mit der Integration der DBV-Winterthur begann. Damals startete die Axa einen mehrjährigen Prozess der strategischen Neuausrichtung, an dessen Ende sich die Axa als „Lösungsversicherer“ positionieren wollte. Man war der Überzeugung, dass es für den Kunden nachrangig sei, wo er sein Versicherungsprodukt erwirbt, Priorität habe die schnelle Lösung seines Problems.
Die neue Axa-Strategie wurde durch fünf Kernpunkte geprägt. Vier der neuen Ausrichtungspunkte stellten den Kunden in den Fokus aller Handlungen im Unternehmen, jedoch erkannte die Axa auch, dass der Mitarbeiter bei jeder strategischen Neuausrichtung eine zentrale Rolle spielen muss. Die Axa glaubt, nur durch die Verinnerlichung dieses Kerngedankens können übergreifende Lösungen für den Kunden geschaffen werden. Dafür sei dann die Kooperation aller „Mannschaftsteile“ notwendig.
Die Axa richtete im ersten Baustein ihre Bemühungen darauf, die neue, kundenzentrierte Philosophie fest in der Unternehmenskultur zu verankern. Das Change Kommunikationskonzept wurde entsprechend ausgerichtet. Innerhalb des Change-Projektes sollte jeder Mitarbeiter individuelle Zugangswege zur neuen Strategie erhalten, um sich den vom Unternehmen angestrebten Kulturwandel zu eigen zu machen. Das
Change-Projekt der Axa startete 2009 deshalb mit einer Reihe von Workshops, in denen die Führungskräfte allen Mitarbeitern die neue Strategie präsentierten.
Neu und für die Branche dabei recht unüblich war, dass die Mitarbeiter die Strategie in Bezug auf ihre Praxistrauglichkeit prüfen und drei Kernelemente herausarbeiten sollten, wie sie die Neuerungen in ihre tägliche Arbeit integrieren könnten. Anschließend sollten die Mitarbeiter die Umsetzung der neuen Arbeitsweise mit einem sogenannten „Passport“ dokumentieren, der dann für jeden sichtbar in den Bürofluren aufgehängt wurde.
Ein Jahr später startete die Axa erneut eine konzernweite Workshopreihe, um gemeinsam mit den Mitarbeitern das Erreichen der zuvor selbstgesteckten auf den Prüfstand zu stellen. Die Überprüfung fand jedoch nicht top-down durch Führungskräfte statt, sondern erfolgte durch ein Sparringsystem. D.h., zwei Teams aus unterschiedlichen Bereichen, jedoch mit gemeinsamen Schnittstellen, evaluierten die Zusammenarbeit und die neuen Arbeitsabläufe des jeweils anderen Teams.
Da Veränderung Zeit braucht, und weder Arbeitsprozesse noch ein Kulturwandel können nachhaltig von heute auf morgen umgesetzt werden können, trieb die Axa den Kulturwandel konstant voran. So wurden alle Mitarbeiter verpflichtet, jedes Jahr an einem der Projekte zum Thema Kulturwandel teilzunehmen. Hierzu gehörten webbasierte Trainings, Hospitationsangebote innerhalb des Konzerns und Impuls- sowie Best-practice-Vorträge externer Experten.
Die neue Strategie wurde zusätzlich auch durch kleinere Maßnahmen begleitet. Postkarten mit Motiven, die zu den drei Kernpunkten der Strategie passten, wurden den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt, genau wie Diskussionskarten, auf denen ein Potpourri an alltäglichen beruflichen Situationen abgebildet war, in denen es einen Widerspruch zu einem kundenorientierten Verhalten gab. Diese sollte unter Kollegen diskutiert werden, um Lösungsansätze auszuarbeiten. In regelmäßigen Abständen gab es „Wussten Sie schon?“-Nachrichten, in denen die Mitarbeiter nach dem Hochfahren ihres PCs über strategische relevante Informationen informiert wurden. Zudem wurden regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durchgeführt und die Ergebnisse wurden direkt an die betreffenden Unternehmenseinheiten übergeben. Die nachfolgende Aufgabe bestand nun darin, die Ergebnisse zu besprechen und zu analysieren. Ziel war es, Change Managementmaßnahmen ergebnisbasiert zu entwickeln und im Projekt umzusetzen.
Zwar ist ein Kulturwandel nicht leicht zu messen, aber bei der Axa konnte durch den Einsatz des gezielten und partizipativen, für den Versicherungssektor innovativen Change
Managements zum Abschluss des Projekts Zeit eine deutliche Verbesserung bei den strategischen Kernindikatoren Erreichbarkeit und Aufmerksamkeit gemessen werden.7
Nun kann nicht jede Veränderung in jedem Unternehmen mit der gleichen Geschwindigkeit umgesetzt werden. Vor allem sollte nicht nur auf Standardkonzepte gebaut werden. Bestehende Strukturen und die Unternehmensvergangenheit sind zu berücksichtigen. Dazu gehört auch, die Beständigkeit und Kontinuität, die Markenzeichen der Versicherungen sind, nach wie vor auch als Stärke zu begreifen
Zugleich geht es darum, Change als Normalzustand zu akzeptieren. Durch die wohl kaum nachlassende Dynamik der Unternehmensumwelt ist die Anpassungsfähigkeit – und nicht Größe, Marktanteil oder Bekanntheitsgrad – existentiell für Organisationen. Veränderung schien zwar – für eine längere Phase – vor allem durch singuläre Ergebnis geprägt zu werden, aber inzwischen ist es eine permanenten Aufgabe.8 Deshalb sollte Veränderung auch nicht (mehr) als Krise, sondern als spannende Daueraufgabe und als anzustrebende Kernkompetenz verstanden werden.9
Freilich sind nicht alle Menschen für permanenten Wandel geschaffen, vermutlich sogar die wenigsten. Und manche drohen emotional überfordert zu werden. Auch deshalb bedarf es der Innovation im Change Management selbst. So schlägt John P. Kotter vor, Unternehmen agil zu gestalten, indem neben der bestehenden Organisation ein zweites „Betriebssystem“ etabliert wird. Diejenigen, die progressiv und veränderungsaffin sind, bilden eine „Armee von Freiwilligen“, die sowohl Produkt- als auch Prozess- und Managementinnovation vorabtreibt. 10 Dort ist dann Raum für die Erprobung von Konzepten wie Unternehmensdemokratie, Holacracy, Agile Management oder Scrum– abseits von Macht und schädlicher interner Politik.11 Kotter sieht vor, dass das duale Betriebssystem die bestehende Organisation nicht ersetzt, sondern deren Veränderungsfähigkeit entscheidend verbessert. Die Freiwilligen im „Turbolader-System“ soll nach Kotter ca. 10 % der Belegschaft ausmachen, und sich mental durch eine „ich will“ – anstatt der „ich muss“ – Geisteshaltung auszeichnen. Diese soll dann durch auf die gesamte Organisation überstrahlen und damit die Gesamtkultur im Kern ändern. Auffällig ist in jedem Fall die dienende – weniger top-down-vorgebende Rolle der Unternehmensleitung. Aber psychologisch ist Kotters Ansatz gut begründet, denn nur wenn die Mitarbeiter die Veränderung selbst mitgestalten können, wird diese adaptiert und die Fähigkeit zum Change Management fest in der Organisationskultur verankert.12
7 Vgl. Schwarz, S. (2015), S. 155ff.
8 Vgl. Ridder, H.G. (1999), S. 239. Steinle, C., Eggers, B. (2008), S. 18ff.
9 Vgl. Iskan, S., Staudt, E. (2015), S. 3ff.
10 Vgl. Kotter, P. (2014), S. 18ff.
11 Vgl. Iska. S., Staudt, E. (2015), S. 8.
12 Vgl. Friedemann, W., Nerdinger, P. (2009), S.1ff.
Inzwischen arbeiten bereits viele Unternehmen in unterschiedlichen Branchen – mehr oder minder bewusst – mit zwei Systemen. Meist, da das angestammte Geschäft nur durch die Hinzunahme einer digitalen Komponente im Markt gehalten werden kann, die neu aufgebaut werden muss, da zuvor die entsprechenden Kompetenzen, Prozesse und letztlich Mitarbeiter fehlten. Damit aber änderte sich das Gleichgewicht im Unternehmen aber meist stärker als vielen bewusst und auch lieb war. Also versucht(e) man, den „alten“, meist deutlich größeren Teil des Unternehmens nicht zu überfordern, und mit den neuen Truppen Anschluss im Markt zu halten. Dass dies weit weniger planvoll wirkt als Kotters Modell und dass auch dieses seine Tücken hat, ist offensichtlich.
Auch im Change Management gibt es damit keine Ideallösung. Wohl aber werden Unternehmen, die innovative Produkte hervorbringen wollen, in Zukunft ebenso individuelle Managementmodelle entwickeln müssen. Alle Innovation – ob Produkt oder Managementmethodik – geht dabei vom Menschen aus – notwendig sind also individuelle, „digitale“ Führungsmodelle, die Mitarbeitern Richtung und Unterstützung geben, motivieren, Raum für Individualität und inspirierende Freiräume lassen und so agile, innovative, hochgradig wettbewerbsfähige Organisationen schaffen. Egal in welcher Branche.
