Daimler schiebt eigennützigen Motiven in der Führung einen Riegel vor: Das Unternehmensergebnis wird zum Maß aller Dinge. Gut so!
Bei Daimler stehen die Zeichen weiter auf Wandel. Wie nun bekannt wurde, will der Konzern Leistungsanreize für seine Führungskräfte künftig stärker an das Unternehmensergebnis knüpfen. „Wir wollen einfach nicht mehr die oft langen Diskussionen führen, ob jemand nun 100, 110 oder 115 Prozent der Zielvorgabe erreicht hat“, wurde Personalvorstand Wilfried Porth dazu zitiert. „Wenn das Unternehmen keinen Erfolg hat, dann nützt uns die Diskussion über die persönliche Zielerreichung auch nichts.“
Die Boni, des Corporate Monkeys liebste Kokosnuss, werden dann wohl nicht mehr so leicht vom Baum fallen wie bisher. Statt auf den eigennützigen Anreiz, der an die individuelle Zielvorgabe gebunden ist, sollen die Führungskräfte sich stärker darauf konzentrieren, ihre Teams zu führen.
Schon wieder Daimler? Erst im November habe ich an dieser Stelle die Initiative von Dieter Zetsche hervorgehoben, im Rahmen des Programms „Leadership 2020“ mehr Vertrauen in die Mitarbeiter zu setzen und weniger in starre Hierarchien. Hat Daimler die Zukunft der Führung gesehen? Die aktuellen Ankündigungen sprechen dafür.
Dass die Führung die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter in Zweifel zieht, ist seit Angedenken ein Kontinuum in der Wirtschaft. Doch dieses Schema kehrt sich nach und nach um: Heute zieht immer häufiger der Pförtner die Leistungsfähigkeit der Führung infrage. Dieser Paradigmenwechsel in der Leistungsdebatte macht sich in der Öffentlichkeit vor allem an einem Thema fest: an den Manager-Boni, die den Eindruck einer Zweiklassengesellschaft in unseren Unternehmen erwecken, in der Führung und Mitarbeiter ganz unterschiedlichen Interessen zu folgen scheinen. Da erscheint es nur logisch, dass Daimler eigennützigen Motiven zu Leibe rückt.
Neue Freiheiten im Leadership für bessere Manövrierfähigkeit
Der neue Ansatz, Leistungsanreize eben nicht an die individuellen Zielvorgaben, sondern an das Unternehmensergebnis zu knüpfen, ist ein Zeichen der Zeit: Führungskräfte, die sich auf Innovation und Inspiration konzentrieren sollen, brauchen mehr Freiheiten. Diese Freiheiten sind nur zu gewinnen, wenn Führungskräfte auch ihren Teams größere Freiheiten einräumen – in Form von mehr Entscheidungsfreiheiten und Handlungsfreiheiten am Kunden, aber auch in Form der höheren Verantwortung, die damit einhergeht.
Die alten Kommandostrukturen mögen auf einer monströsen alten Fregatte mit Tausenden Besatzungsmitgliedern ihren Zweck erfüllen. Doch je mehr ein Unternehmen eher einer Flotte von Schnellboten mit vielen Besatzungen gleicht, also kleinen, selbstgesteuerten Einheiten, desto weniger Sinn macht die starre Befehlshierarchie – und die damit verbundenen, vollkommen an die Zielvorgabe der Führungskraft geknüpften Leistungsanreize.
Klar, dass die Corporate Monkeys (a.k.a. COMOs) unter den Führungskräften mit ihrer Liebe zur Kokosnuss das alte System verteidigen wollen. Doch wenn es darum geht, dass alle im Unternehmenssinn denken und an einem Strang ziehen, müssen neue Anreize her. Zum Beispiel: neue Freiheiten. Für alle, nicht nur für die Boni-verwöhnten COMOs.
Es kommt auf die Entscheidungen an – nicht darauf, wer sie trifft
In den meisten Unternehmen sieht man vor lauter Zielen das Ergebnis nicht mehr. Da gibt es unterschiedlichste individuelle Ziele – aber keinen, der diese Einzelziele aus der Vogelperspektive im Überblick behält und sinnhaft verwaltet und effektiv verhindert, dass es zu Zielkonflikten kommt. Deshalb ist es in der Realität oft so, dass die einzelnen Zielvorgaben sogar gegenläufig wirken. Das Controlling hat andere Ziele als der Verkauf. Eine Abteilung will die andere ausstechen. COMO-Manager stehen auf den schmalen Sprossen der internen Karriereleiter sogar ganz persönlich gegeneinander im Wettbewerb. Oft korrespondieren also nicht nur die Ziele nicht miteinander, sondern auch die Abteilungen beziehungsweise die einzelnen Manager beziehen sich vergleichend aufeinander und arbeiten deshalb gegeneinander anstatt auf das eine große Ziel hin: das Unternehmensergebnis.
Durch diese Reibungsverluste wird Energie verschwendet – ganz zu schweigen von Ressourcen. Wenn es in der Führung um die eigene Kokosnuss geht anstatt um das Ergebnis des Unternehmens, stimmt etwas nicht mit der Art, wie wir führen. Genau darauf reagiert Daimler aus meiner Sicht, um die Potenziale der Führung UND die Energien der Mitarbeiter sinnvoller zu bündeln. Mehr Freiheit macht Führung eben nicht diffus, sondern sorgt im Gegenteil für mehr Fokus auf den Output.
Wir bewerten heute alles Mögliche, vom Engagement (das gern mit den Ambitionen verwechselt wird) bis zur Mitarbeiterzufriedenheit. Manches davon zu Recht, vieles aber auch nicht. Nur das übergeordnete Ergebnis des gesamten Unternehmens wirkt sich am wenigsten auf die unmittelbare Führungsarbeit in den einzelnen Einheiten aus. Je direkter die Anbindung der einzelnen Führungskraft und sogar jedes Mitarbeiters an das eine große Ziel, desto besser.
Die wichtigste Aufgabe im Leadership ist die Inspiration
In dieselbe Kerbe schlägt auch die Ankündigung von Dieter Zetsche, zukünftig mehr Vertrauen in die Mitarbeiter zu setzen – mehr Freiheit UND Verantwortung für den Einzelnen. Auf den ersten Blick scheint das nichts mit der Boni-Thematik zu tun zu haben, doch die Idee folgt demselben Ziel: Je näher die Entscheidungsbefugnis an den Kunden heranrückt – also an denjenigen, der dem Kunden am nächsten ist – desto effektiver zahlt das Handeln des Mitarbeiters auf das große Ziel ein.
Letztlich entscheidet ja der Kunde mit seiner Zufriedenheit darüber, ob ein Unternehmen sein Ziel erreicht. Auch bei einem Automobil- beziehungsweise Mobilitätskonzern. Und wenn ich als Kunde (oder Zulieferer oder Partner) etwas vom Unternehmen will, dann erwarte ich, dass alle Energien sich auf mich fokussieren. Keinen Grundkurs in schlechter Führung – in Form eines Mitarbeiters, der mir „leider nicht helfen“ kann, weil er erst seinen Vorgesetzten fragen muss, der wieder seinen Vorgesetzten fragen muss, der erst mal seine Zielvorgabe checkt.
Leadership ist vor allem dafür zuständig, dass die Haltung in allen Winkeln des Unternehmens stimmt. Einen Rahmen für Exzellenz setzen, zukunftsorientiert denken und den Mitarbeitern eine Inspiration sein – das sind die zentralen Aufgaben von Leadership.
Wenn eine Führungskraft dagegen mit einem Auge – oder beiden – immer auf die persönliche Zielvorgabe schielt, wird sie immer auch versucht sein, den entsprechenden Einfluss auf Sachfragen zu nehmen. In einer solchen Struktur ist die Fachkraft auf die Rolle des Befehlsempfängers reduziert. Was für eine Verschwendung! Diese Art zu führen enthält Mitarbeitern die nötigen Freiheiten vor, die sie brauchen, um effektiv zu sein. Und den Führungskräften selbst nimmt die verschobene Perspektive die Freiheit, auf einer höheren Ebene kreativ und innovativ zu werden.
Der wichtigste Anreiz, den Leadership setzen kann, ist allen die richtigen Freiheiten zu geben: den Führungskräften mehr Freiheit für Kreativität, Innovation und Inspiration. Und den Mitarbeitern mehr Entscheidungs- und Handlungsfreiheit in Sachfragen.
