Interview von SpeakersExcellence mit Bernhard Höhne, Agile Coach Roche Pharma Deutschland, und Arndt Schmidtmayer, Top100 Excellent Trainer & Coach
SpeakersExcellence: Warum scheitern so viele Transformationsprojekte? Die Unternehmensberatung McKinsey spricht sogar von über 70%…
Bernhard Höhne: Dafür gibt es tatsächlich viele Gründe, beginnend mit dem fehlenden Purpose oder dem “why (Warum)” und dem unklaren ‘What’s in it for me’, also den konkreten Vorteilen für Mitarbeitende, Teams, Unternehmen und natürlich Kunden. Damit verbunden ist das geringe strategische und operative Alignment, die fehlende team- und abteilungsübergreifende Transparenz und das fortbestehende Silodenken.
Arndt Schmidtmayer: Ja, genau. Transformation beginnt mit der Einstellung jedes Einzelnen und Umparken im Kopf. Hier helfen weder der menschliche, teilautomatische Abwehrmechanismus zu neuen Denk- und Verhaltensweisen. Noch eine überoptimistische Blauäugigkeit, dass ein einzelnes agiles Tool alle Probleme und Missstände lösen kann. Was in meiner Erfahrung auch noch dringend ausbaubar ist: ein noch wertschätzenderer Umgang mit individuellen Bedenken und Ängsten, denn Veränderungen schaffen Widerstände und diese müssen zielführend gemeinsam angegangen werden. Sonst geht es nicht weiter.
SpeakersExcellence: Warum dauert die digitale und agile Transformation oft sooo lange?
Arndt Schmidtmayer: Der Mensch und das Miteinander waren, sind und bleiben auch in der Digitalisierung und Agilisierung Erfolgsfaktor Nummer 1!
Wir brauchen als Basis für die Transformation vor allem eine noch weitreichendere Transparenz und Offenheit – wie Bernhard eben gesagt hat – und eine positivere Vertrauenskultur, die leichter verkündet als im Arbeitsalltag umgesetzt ist.
Und diese notwendige noch zielführendere Unternehmenskultur mit Kundenzentrierung und Mitarbeitermotivation durch Servant Leader braucht durchaus zwei bis fünf Jahre, je nachdem, wo man bereits steht.
Bernhard Höhne: Exakt. System und MENSCH werden oft zu wenig Beachtung geschenkt. Digitale und agile Transformation haben im Grunde dasselbe Ziel: “Werte schaffen für Menschen”. Die Agile Transformation hat hierbei das Werteschaffen im Sinne des kundenzentrierten Wertschöpfungsgedankens verankert, dass auch den Menschen im Unternehmen mit beteiligt.
Hier sind die Prinzipien aus dem Agilen Manifest der Schlüssel, z.B. errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
SpeakersExcellence: Laut CapGemini sinkt die Zustimmung und Unterstützung für Veränderungen rapide über die verschiedenen Führungsebenen – wie erklären Sie das?
Bernhard Höhne: In der Tat sehen wir eine ungebrochene Wichtigkeit von Top Level Support. Ein Beispiel bei uns ist der mutige Entscheid einer Bereichsleitung, das agile Zielesystem OKR – was für Objectives und Key Results steht – für mehr als 100 Personen in crossfunktionalen Setting in 2019 einzuführen. Und das Experiment war erfolgreich, so dass es für den Roche Pharma Standort in Deutschland über weitere Abteilungen in 2020 ausgerollt wurde.
Auf Führungsebene ist das Vorleben der “new ways of working” essentiell – vor allem in stressigen Situationen wie Reorganisationsphasen, die häufig mit einer agilen Transformation von statten geht. Was ist die größte Herausforderung aus meiner Erfahrung als ehemaliger Line-Manager, der sein Team mit agilen Methoden unterstützt hat? Sich selbst zurückzunehmen und loszulassen, um dem Team Raum zum Wachsen und Entwickeln zu geben.
Arndt Schmidtmayer: Genau: Stichwort „Empowerment“: die Freiraum-gebende Unterstützung durch die Führungskräfte in diesem Roche OKR-Transformationsprogramm war in der Tat sehr motivierend und hilfreich. Manche andere Firmen könnten sich da etwas abschauen.
Dabei hilft eine gesunde Fehlerkultur: sich trauen zu dürfen, neue Dinge auszuprobieren und nicht beim ersten Mal alles perfekt machen zu müssen. Und dann muss man auch dran bleiben und nicht wie die Vorständin eines Kunden, die verspricht, die Teams machen zu lassen, um dann doch letztendlich fast alles selbst zu entscheiden.
Klar ist es immer wieder eine spannende Gratwanderung zwischen dem strikten Lernen beziehungsweise Befolgen der agilen Regelwerke und dem selbständigen Ausprobieren – wie beim Shu-Ha-Ri Prinzip: erst mal die Rezepte kennenlernen (Shu), dann selber ausprobieren (Ha), und erst nach vielseitiger Übung eigene Speisen kochen (Ri).
SpeakersExcellence: Wie kann eine nachlassende Zustimmung und Unterstützung von allen Seiten sonst noch in der agilen Transformation aufgefangen werden?
Bernhard Höhne: Es braucht mutige Entscheider auf der einen Seite und auf der anderen Seite kompetente Kollegen als Katalysten, die auf Augenhöhe Teams und einzelne Personen im Sinne der Business Agilität befähigen und unterstützen. Hierbei spielt der eben angesprochene Purpose eine Schlüsselrolle: Was genau ist das Problem und die Begründung für eine neue Lösung – im Sinne einer sinnstiftenden Auftragsklärung unter Berücksichtigung des Firmenkontextes. Denn die Teams beziehungsweise Firmen sind ja bisher erfolgreich gewesen, also wozu die ganzen Veränderungen…?
Zwei Dinge sind darüber hinaus noch wichtig: erstens fang klein an, lerne schnell und skaliere dann die Erfolge. Und zweitens: nicht einfach Tools & Vorlagen kopieren ohne über Sinnhaftigkeit und Anpassungsnotwendigkeit nachzudenken.
Also nicht einfach nur machen, weil es ein Berater empfohlen hat und es bei einer anderen Firma – eventuell sogar in einer anderen Branche – gut funktioniert hat.
Arndt Schmidtmayer: Unter einigen agilen Coaches ging genau dazu der Witz rum: “Have you spotifailed today?” Soll heißen: Hast Du die interessanten agilen Modelle der Firma Spotify irgendeinem Deiner Kunden übergestülpt und bist damit gescheitert, also gefailed?
Bei Eurer OKR Einführung, Bernhard, war auch hilfreich, dass die Führungsebene erst einmal einen Zyklus selber ausprobiert und vorgelebt hat; außerdem habt ihr die längerfristige, nachhaltige Verankerung durch interne und externe agile Coaches sichergestellt sowie durch bereichsspezifische OKR-Master beziehungsweise OKR-Agenten in jedem einzelnen Team, die ich hier auch noch einmal sehr loben darf.
SpeakersExcellence: Das klingt aber sehr hierarchisch mit Mastern und Agenten…?
Arndt Schmidtmayer: Ist es überhaupt nicht: die Zusammenarbeit der Master, Agenten und Coaches sollte und wurde absolut auf Augenhöhe gelebt: unter anderem haben gemeinsame, regelmäßige und offene Learning-Sessions uns alle gemeinsam weitergebracht. Und diese wichtigen Unterstützer der agilen Transformationsthemen sollten nicht von oben nominiert oder benannt werden, sondern melden sich freiwillig, weil sie Interesse und Lust darauf haben.
Bernhard Höhne: Genau, Arndt. Ohne Entscheidungs- oder Befehlsstruktur sichert die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Unterstützer die Vermeidung von gefährlichem Halbwissen und dem Verhindern des Rückfalls in alte Muster und Denkweisen. Denn oft hört man: wir sind ja kein IT Unternehmen, daher können wir dieses OKR oder SCRUM so nicht nutzen, das müssen wir anpassen“. Jedoch läuft das Business wie immer, lediglich mit neuen „fanncy names“.
SpeakersExcellence: Okay, habt ihr noch andere positive oder negative Beispiele, was in der agilen Transformation funktioniert und was nicht?
Bernhard Höhne: Eine Mitarbeiterin von uns hat tatsächlich nach ihrer zweijährigen Mutterzeit berichtet, dass sie ihre alte Firma nicht wiedererkennt – im positiven Sinn…! (zwinckert)
Ein schönes Beispiel von vielen: eine Gruppe von Assistentinnen und Assistenten hat ein Konzept für bereichsübergreifende, nachhaltige Kollaboration in Sinne der Selbstorganisation entwickelt; der Prozess wurde von internen Transformations-Kollegen begleitet und führt nun mit zielführenderer Multiplikation des Wissens zur verstärkten agileren Zusammenarbeit.
Arndt Schmidtmayer: Ein zu frühes, oberlehrerhaftes Eingreifen oder Besserwisserei durch egal wen kann zu Frustration und Demotivation führen.
Am anderen Ende der Fahnenstange erlebe ich manchmal – auch aufgrund von gefährlichem Halbwissen – „Missbräuche“ von agilen Methoden: da wird beispielsweise die wichtige Retrospektive als Austausch am Ende eines Zyklus einfach – bewusst oder unbewusst – „vergessen“.
Oder wie ich zu Beginn bereits kurz gesagt hatte, meinte einmal ein Bereichsleiter zu mir: “Dieses agile Tool OKR wird alle unsere Missstände und Probleme lösen”. Was ich natürlich verneinen musste: Agile Tools alleine sind kein Zauberstab!
SpeakersExcellence: …und den einen Königsweg in der agilen Transformation gibt es auch nicht?
Arndt Schmidtmayer: Es gibt in der Tat nicht das eine fertige Rezept, sonst wäre es ja auch zu deterministisch und damit nicht agil. (Augenzwinkernd) Das macht es gerade ja auch spannend.
Die Zielsystematik OKR mit den dreimonatigen Zyklen hilft dabei sehr stark: Erstens fragen sich die Teams immer wieder, was sie in den nächsten 12 Wochen auch zur Digitalisierung und Agilisierung unternehmen können. Und zweitens fordert und fördert ein gut funktionierendes OKR-Framework selbst ein agiles Miteinander.
Bernhard Höhne: Wie zu Anfang gesagt: es geht um Werte schaffen für Menschen – zum einen innerhalb der Firma, also Mitarbeiter, und zum anderen außerhalb der Firma, also Kunden und Nutzer. Hierbei ist der Kontext der Firma wichtig, um im Sinne einer empirischen Prozesskontrolle die Transformation stufenweise anzugehen, die spezifischen Optimierungsideen zeitnah in die Organisation zu tragen und wirken zu lassen.
