Wie wir bereits in Alice im Wunderland erfahren können:
“Wenn du nicht weißt, wohin du willst, führt Dich jeder Weg dorthin.“
Google, LinkedIn aber auch Edeka, autoscout24, Burda und Vision11 nutzen Objectives & Key Results (OKR) und lösen damit die klassischen statischen individuellen lag measure Jahresziele ab.
Nein, OKR ist keine neue Silicon Valley Methodik, die derzeit durch sooo viele deutsche Unternehmen getrieben wird, sondern vielmehr eine über Jahrzehnte bewährte Systematik, welche bereits von Intels Mitgründer und CEO Andy Grove in den 70er Jahren erfunden und erfolgreich eingesetzt wurde u.a. als Abwehrmaßnahme gegen die Attacke von Motorola (Operation „Crush“).
Google befindet sich bereits im 78. Quartal oder 20. Jahr (!) der OKR-Nutzung mit einigen Anpassungen über die diversen CEOs. Auch bei Start-up, Mittelständlern und DAX-Konzernen erfreuen sich OKRs derzeit einer hohen Beliebtheit.
Was macht den aktuell hoch im Kurs stehenden Nutzen der OKR-Systematik aus:
- eine höhere dynamische Anpassungsfähigkeit in der kurvigen VUKA-Welt
- ein transparenterer Austausch sowie hierarchie- und siloübergreifende Zusammenarbeit (60% bottom-up)
- eine klarere Priorisierung und Fokus auf Kernthemen für das jeweilige Quartal
- eine bessere Motivation und damit
- eine gesteigerte Zielerreichung
- plus viele weitere Vorteile
Allerdings ist OKR kein Allheilmittel oder Zauberstab – kein ‚silver bullet‘ wie John Doerr klarstellt, OKR-Evangelist und Autor des OKR-Bestsellers ‚Measure what matters‘.
Wenige Firmen wie z.B. Spotify schaffen OKRs allerdings auch wieder ab oder wandeln OKRs von Mitarbeiter-Ebene auf Team-Ebene um. Häufigste Begründungen sind „passt (gerade) nicht zu uns“ oder „keine Zeit“. Meine persönliche Erfahrung ist, dass Teilnehmer gegen Ende eines Workshops die OKR-Methodik z.B. ebenfalls für Projektteams oder auch bzw. gerade in stürmischen Zeiten als hilfreich einschätzen und ausprobieren. Und das Thema Zeit bedeutet m.E. nur eine fehlende Prioriserung respektive Nutzenerkenntnis von OKR…
Es gibt neben einigen Should-Haves der Systematik (z.B. 3-4 monatige Planungszeiträume) auch einige mögliche Stellhebel wie die optionale Verknüpfung an Mitarbeiterboni – diese sollten gehandhabt werden gemäß dem Motto: “So nah an der Methodik wie möglich, so angepasst an die Unternehmensspezifika wie nötig.“
Eine Optimierung der unternehmensspezifischen OKR-Nutzung dauert zudem üblicherweise 2-3 Quartale/ Zyklen, bis die vollen Vorteile zum Tragen kommen. Am Ende jedes Quartals sollten wie bei Scrum-Sprints ein inhaltlicher Review und eine qualitative Retrospektive durchgeführt werden, welche die Learnings für das nächste Quartal bedeuten.
Da es wie gesagt ein recht komplexes Thema ist (der Teufel steckt im Detail), sollten zu Beginn alle Betroffenen inklusive des obersten Managements befähigt und geschult werden. Zudem braucht es nachhaltiges Committment von höchster Ebene und zwar auch wenn der erste Gegenwind kommen sollte.
Wie OKR konkret als agiles Zielsystem funktioniert, werde ich in einem späteren Beitrag genauer beschreiben – ansonsten meldet Euch gerne bei mir.
Oder habt ihr bereits Erfahrung mit OKRs gemacht? Dann freue ich mich über Eurer ehrliches, reflektiertes Feedback…
