Unternehmen leben ständig mit Veränderungen, doch sind diese bei ihren Mitarbeitern nicht so willkommen! Sei es durch neue Wettbewerber, neue Kundenbedürfnisse oder Regulationen, ständig und überall ändert sich das Marktumfeld der Unternehmen. Unternehmen leben nicht dabei nur mit Veränderungen, sie überleben gar erst durch die kontinuierliche Bereitschaft zu Veränderungen. Ganz nach Darwin sichert sich nicht der Intelligenteste oder der Stärkste seine Existenz, sondern jener, der sich am besten an Veränderungen anpasst.
Veränderungen sind jedoch nicht so willkommen! Die Mehrzahl der von Veränderungen betroffenen Personen teilen sich bestenfalls in positive Mitmacher oder in abwartende Skeptiker auf (Schätzungen zufolge zwischen 70 und 80 Prozent aller Betroffenen), oder sie sind gar richtige Bremser oder aktive Blockierer.
Während sich nun klassische Führungstheorien an dem Grundgedanken „alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen“ orientieren, und dabei Techniken wie Abteilungs- oder Betriebsversammlung, Town-Hall Meetings etc. einsetzen, favorisieren wir einen moderneren Ansatz der Steuerung von Veränderungen, welcher zudem auch den Grundsätzen des agilen Managements entspricht: das virale Veränderungsmanagement.
Dieses basiert zuerst einmal auf dem Gesetz der Wenigen, wie von Malcom Gladwell im Jahr 2000 in seinem Besteller „The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference“ formuliert. Demnach haben nicht alle Mitglieder einer Gruppe oder Teams den gleichen Einfluss, sondern vielmehr einzelne Mitglieder einen überproportional großen Einfluss, Veränderungen herbeizuführen. So kann eine einzelne kranke Person eine Grippewelle beginnen, und genauso ein kleiner, aber präzise gezielter Schubs einen Modetrend. Überträgt man das Gesetz der Wenigen auf die Umsetzung von unternehmensweiten Veränderungen, so werden auch diese durch Einzelne und nicht durch die Masse hervorgerufen. Am wichtigsten ist daher die Konzentration auf die so genannten Visionäre und Förderer, welche einen asymmetrisch großen Einfluss auf ihr Umfeld haben. Während man selbst vielleicht gar nicht zu allen Betroffenen eine gute eigenen soziale Bindung aufbauen kann, erreichen die ersten Unterstützer diese vielleicht besser und direkter als man selbst. Sie überzeugen dank einer adäquaten Sprachwahl, der persönlichen Ansprache, durch ihre Empathie oder einfach dank erster Erfolge.
Mit den kommenden Erfolgen sind wir bereits bei der zweiten Stütze des viralen Effekts. Allen agilen Managementmethoden ist die Realisierung von schnellen Erfolgen gemeinsam. Diese sog. Quick Wins haben eine enorme Bedeutung für das virale Veränderungsmanagement, da sie die passiven Mitmacher und abwartenden Skeptiker mittels erster kleiner Erfolge von dem grundsätzlichen Erfolg der Veränderungsmaßnahmen überzeugen. So generieren die kleinen Erfolge der ersten Unterstützer den Nährboden, um das Vertrauen der großen Masse aller Betroffenen in die Veränderungsmaßnahmen zu stärken.
Zusammenfassend kann man das virale Veränderungsmanagement derart formulieren: Think Big, Start Small und Move Fast. Denn Veränderungen leben von einer grundsätzlichen Vision, weshalb und warum diese überhaupt notwendig ist. Die Gruppe der Visionäre und Förderer wollen mit Emotionen und Sehnsüchten „gepackt“ werden („think big“). Mit ihnen startet der Veränderungsprozess („start small“), um dann dank erster Erfolge in raschen Abfolgen nicht nur weitere Personen in den Veränderungsprozess zu integrieren, sondern immer weiter an schnellen, vor allem spürbaren (Teil-)Erfolgen zu arbeiten („move fast“). Am Ende kommen im besten Fall gar die Bremser und Blockierer nicht darum, die positiven Ergebnisse der bisherigen Maßnahmen zu würdigen und sich selbst mehr und mehr in diesen Prozess zu integrieren.
