Ein Unternehmen identifiziert einen seiner Geschäftsbereiche als „Engpass“. Statt nun die gesamte Aufmerksamkeit auf maximale Verbesserungen „im Kleinen“ zu konzentrieren, richtet man sich an den Auswirkungen „im Großen“ aus – und eröffnet neue Räume für Veränderung.
Innerhalb der Organisation gibt es ein gutes Dutzend Geschäftsbereiche, einer davon ist unser „Engpass-Auftraggeber“. Mit welchen Veränderungen kann dieser Geschäftsbereich seine Leistung nun wieder nachhaltig steigern? Eigentlich die klassische Startbedingung für eine lokale Optimierung. Jedoch: Nicht wenige der möglichen Veränderungen haben unmittelbar Auswirkungen auf angrenzende Geschäftsbereiche bzw. man ist für die Umsetzung auf die Mitwirkung der anderen Bereiche angewiesen. Und damit droht eine Zwickmühle: Einerseits verspürt der Geschäftsbereich durch erste umgesetzte Verbesserungen bereits positiven Rückenwind im Sinne von: „Ja, wir können – wie gewünscht – mehr“ – und gleichzeitig steht man vor der Herausforderung, auf die Aus- und Wechselwirkungen der engen Vernetzungen innerhalb eines Gesamtunternehmens konstruktiv zu reagieren. Die lokal möglichen Veränderungen erweitern sich zur globalen Fragestellung: Sind die Auswirkungen der Veränderungen zieldienlich für die Gesamtorganisation?
Wirkungsvolle Orte für Veränderungen schaffen
Deshalb wird die Entscheidung getroffen, den Rahmen der handelnden Akteure zu erweitern, um den Veränderungsprozess innerhalb des Unternehmens abzusichern. Die nächsthöhere Hierarchieebene kann erfolgreich hinzugewonnen werden. In diesem Fall werden Gespräche in einem vierwöchigen Turnus eingeführt, die in erster Linie strategisch und unternehmenspolitisch ausgerichtet sind. Dieser konstruktive Begegnungsraum ist wichtig, um die Aufmerksamkeit der Beteiligten wirkungsvoll auf das gewünschte Erleben in der Zukunft zu fokussieren: Welche Herausforderungen zeigen sich in der aktuellen Situation, welche Lösungsvorschläge gibt es, aus welchen Blickwinkeln können und müssen wir diese betrachten? Und: Was davon ist nützlich im Sinne der strategischen Unternehmensausrichtung? Innerhalb kürzester Zeit etablieren sich die Gespräche als der Ort, in den gezielt Themen hineingetragen werden, die über den eigenen Bereich hinauswirken. Gestärkt durch diesen verbindlichen Rahmen, in dem entsprechende Entscheidungen vorbereitet werden, kann der Geschäftsbereich stringent und kraftvoll die vereinbarten Veränderungen umsetzen.
Fazit
Bis es an den Schnittstellen knallt und innerhalb der Organisation gar nichts mehr geht: Das beobachten wir immer häufiger bei Unternehmen, die auf lokale Optimierung ausgerichtet sind. Anstatt die Performance zu steigern, entstehen Konflikte. Doch zum Glück ändert sich hier etwas in den Unternehmen und die Erkenntnis reift, dass die Zeiten lokaler Optimierung zu Ende gehen.
Die konsequente Ausrichtung auf das „Wofür“, also die gewünschte Zukunft und die Frage nach den Auswirkungen, schaffen nicht nur Orientierung und Motivation für Veränderung. Sie bildet auch das einigende Fundament, auf dem sich die beteiligten Akteure begegnen und über alle Hierarchieebenen miteinander an den nützlichsten Lösungen für das Gesamtsystem mitwirken können. Anstatt neue Orte für Schuldzuweisungen zu kreieren, wenn etwas nicht wie gewünscht funktioniert, nutzt man Reflexionseinheiten konstruktiv, auch, um nach neuen, gewinnbringenden Informationen zu suchen. Perspektivwechsel öffnen den Blick dafür, wie wichtig es ist, zirkulär zu denken und nach Wechsel- und Auswirkungen zu fragen. So lassen sich frühzeitig bspw. mögliche Zielkonflikte erkennen. Ohne Sinnstifter jedoch funktioniert es nicht. – Und damit ist nicht nur die übergeordnete Ausrichtung an sinnstiftenden Werten und Zielen gemeint. Sondern ohne sinnstiftende Personen, die Entscheidungen absichern, indem sie Verantwortung (neu) übernehmen, kann der Veränderungsprozess nicht zieldienlich auf das Gesamtsystem wirken.
