Freiheit ist eine Führungshaltung, die den Mitarbeitern neue Spielräume eröffnet. Die größte Herausforderung für die Führung besteht darin, den Mitarbeitern das dafür nötige Vertrauen entgegenzubringen. Doch wie kommt das Vertrauen ins System?
Die Individualität der Kunden ist eines der großen Paradigmen der digitalen Unternehmenswelt. Den frühen Irrglauben, dass „der digitale Kunde“ ein einheitliches Modell wäre und die unüberschaubare Vielfalt der Bedürfnisse sich mit Hilfe von Big Data endlich bequem über einen Kamm scheren ließe, haben wir längst hinter uns gelassen. Je weiter die Digitalisierung fortschreitet, desto differenzierter unser Umgang mit den Daten und desto individueller die Kaufanreize, die Kommunikation und ganz besonders der Service.
Wir haben verstanden: Gerade dank der Digitalisierung sind unsere Kunden ein hohes Maß an Individualisierung gewöhnt – und fordern sie zunehmend auch offline ein.
KUNDENBEGEISTERUNG BRAUCHT INDIVIDUALITÄT.
Das ist von der Kundenseite her gedacht der ausschlaggebende Grund dafür, dass wir neue Freiheiten brauchen, die von der Führung auf die Mitarbeiter ausstrahlen – und von dort aus auf den Kunden. Nur ein handlungsfähiger Mitarbeiter kann Kunden begeistern. Mitarbeiter brauchen Freiheiten, also Entscheidungs- und Aktionsspielräume, um am Kunden individuell handlungsfähig zu sein.
VIELE FÜHRUNGSKRÄFTE LEIDEN AN BEZIEHUNGSSTÖRUNGEN
Für die Corporate Monkeys, die sich im Korsett der Abhängigkeiten pudelwohl fühlen, ist das schon im systemischen Sinne eine harte Nuss. Sie sind trainiert auf ein Modell der Führung, das auf Weisung und Kontrolle beruht. Mitarbeiter individuell handlungsfähig zu machen aber bedeutet eine Vielzahl von Prozessen vom Kopf auf die Füße zu stellen. Mut, Experimentierfreude und Risikotoleranz sind dabei unabdingbar. Es gibt keinen sicheren Weg in die Freiheit.
GRUNDVORAUSSETZUNG DER FÜHRUNG
Die größere Herausforderung jedoch ist die menschliche Ebene der großen Individualisierung. Denn Vertrauen ist die Grundvoraussetzung einer Führung, die den Mitarbeitern die nötigen Freiheiten gewährt, um ihren Job wirklich gut zu machen. Und Vertrauen ist etwas, womit viele Führungskräfte Schwierigkeiten haben. Corporate Monkeys sind Kontrollfreaks, die nichts mehr fürchten als freie Radikale in ihrem Einflussbereich. Solche Führungskräfte sind beziehungsgestört.
Und das ist eine dramatische Schwäche. Nur eine beziehungsstarke Führungskraft ist in der Lage, den Kunden und Mitarbeitern der Zukunft auf Augenhöhe zu begegnen, sie zu begeistern, zu ermächtigen und herauszufordern. Führung im Zeichen der Freiheit ruht auf vier Säulen, die gemeinsam das Fundament der Freiheit bilden – weil sie das Fundament einer tragfähigen Beziehung sind. Meine Formel für Leadership lautet:
V 4 : VERTRAUEN, VORBILD, VERANTWORTUNG, VERPFLICHTUNG
Alle vier V beschreiben die Rolle der Führungskraft. Vertrauen ist das große V. Die Bedeutung der drei anderen hat bereits Dieter Frey, der Leiter des Centers für Leadership und People Management an der Ludwig-Maximilian-Universität in München, hervorgehoben. Vertrauen ist die emotionale Basis der Beziehung, auf der die anderen drei V gedeihen. Wenn ich will, dass meine Mitarbeiter freiwillig und selbstbestimmt handeln, dann bringe ich sie nur dazu, indem ich ihnen das als Vorbild vorlebe. Wenn ich als Führungskraft erwarte, dass meine Mitarbeiter Verantwortung für gemeinsame Ziele übernehmen, kann ich nicht anders als mich als verantwortungsbewusster Chef zeigen. Wenn ich will, dass meine Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber Verpflichtung fühlen, dann erreiche ich das nur, indem ich ihnen demonstriere, dass ich mich selbst unserer Mission verpflichtet fühle.
Der Mangel an Vertrauen ist deshalb die Achillessehne der Führung, wie wir sie kennen. Denn ein Chef, der seinen Mitarbeitern nicht vertraut, hat Mitarbeiter, die sich nichts trauen. Schon gar nicht in der Beziehung zum Kunden.
TRAU DICH, COMO!
Vertrauen ist der zentrale Hebel, um Mitarbeitern Freiheit zu schenken. Engagement hoch, Motivation hoch, Stimmung hoch, Ergebnisse hoch, Kundenorientierung hoch: all das kann Vertrauen in die Führung bewirken. Und Vertrauen in die Führung wächst nur, wenn die Führung ihrerseits Vertrauen in die Mitarbeiter setzt. Leadership ist Beziehungspflege.
COMO, der Corporate Monkey, braucht eine Beziehungstherapie. Um Vertrauen zu lernen, benötigt er eine tragfähige Brücke, die ihn über den reißenden Fluss der Unwägbarkeiten auf seine Mitarbeiter zu und in die neue Zeit führt. Und diese Brücke bauen wir, indem wir das Vertrauen ins System integrieren, damit COMO es greifen und anwenden kann. Die große Frage lautet also: Wie operationalisieren wir Vertrauen?
VERTRAUEN IN ACTION
Ein beeindruckendes Beispiel, wie es funktionieren kann, ist Asana. Die Web- und Mobile-Application-Schmiede aus San Francisco wurde 2008 von Facebook-Mitgründer Dustin Moskovitz und dem Ingenieur Justin Rosenstein gegründet. Beide waren bei Facebook für die – Achtung! – Mitarbeiterproduktivität zuständig. Asana, unter anderem von Star-Investor Peter Thiel unterstützt, fokussiert sich heute auf SoftwareTools, die Teams die Zusammenarbeit erleichtern – durch Klarheit und Transparenz in der Organisation von Prozessen und Verantwortlichkeiten.
Und dieser Fokus ist auch innerhalb des Unternehmens selbst Programm. Bei einer internen Talkrunde hat Gründer Justin Rosenstein dargelegt, welche Bedeutung Vertrauen in der Organisationsstruktur von Asana hat – und wie es operationalisiert wird. Das Beispiel zeigt, was Freiheit bewirken kann, wenn jeder im Unternehmen die Autorität hat Entscheidungen zu treffen.
VERTEILTE ENTSCHEIDUNGSMACHT
Rosenstein nennt das Führungsmodell von Asana „Distributed Authority“, frei übersetzt: „Verteilte Entscheidungsmacht“. Die Firma ist um „Verantwortungsbereiche“ herum organisiert anstatt um klassische Abteilungen oder Projektgruppen innerhalb einer klassischen Hierarchie. Für jeden Verantwortungsbereich gibt es einen „Direktverantwortlichen“, der ultimativ die Entscheidungen trifft – und sie sogar gegen seine Teammitglieder und deren Manager durchsetzen kann. Und dieser Direktverantwortlich ist grundsätzlich auch der, der die eigentliche operative Arbeit verantwortet. Nicht ein Manager drei Etagen weiter oben, der weder die Herausforderungen des Teams noch die Bedürfnisse der Kunden zuverlässig einzuschätzen in der Lage ist.
Der Grund, warum dieses System funktioniert, ist der Prozess der Entscheidungsfindung: Der Direktverantwortliche sammelt Ratschläge ein und lässt jeden in seinem Team ausreden. Er oder sie bezieht jedes Feedback aktiv ein, erklärt sich mit seinen Überlegungen vor dem Team und soll sich das Vertrauen aller in seine Entscheidungen zu verdienen.
VERTRAUENSVOLLE BEZIEHUNGSPFLEGE
Rosenstein berichtet, dass dieses Maß an Ermächtigung manchen Mitarbeiter zunächst verunsichert hat – weil sie sich Angewohnheiten aus anderen Führungssystemen erst abgewöhnen mussten. Dort galt es Manager glücklich zu machen, anstatt sie als Ressourcen für die eigenen Entscheidungen zu betrachten. Und die Manager ihrerseits mussten lernen, dass sie vor allem gegenüber ihren Mitarbeitern auskunftspflichtig waren, nicht umgekehrt.
Vertrauen, so Rosenstein, ermächtigt jeden Einzelnen, seine eigenen Erfahrungen zu machen und schnell ins Handeln zu kommen. Es zieht die besten Mitarbeiter an, denn die wollen, dass man ihnen vertraut. Und es sorgt für stabile Beziehungen, wenn die Firma wächst und der Stab physisch zerstreut wird.
VERTRAUENSBILDENDE MASSNAHME
Vertrauen wird bei Asana also nicht als Stimmungsaufheller gesehen, sondern als operative Notwendigkeit, damit jeder seine Freiheiten produktiv nutzen kann. Deshalb haben die Kalifornier Wege ersonnen, um ein Klima des Vertrauens zu erschaffen. Es beinhaltet drei Maßnahmen:
• Feedback geben und einfordern: Vertrauen heißt daran zu glauben, dass Menschen an ihrem Job wachsen – nicht daran, dass sie schon perfekt seien. Offenes, „liebevolles“ Feedback ist der Motor dieses Wachstums und fördert das gegenseitige Vertrauen.
• Grundvertrauen aufbringen: Jeder Mitarbeiter bei Asana ist angehalten, anderen ein hohes Maß an Grundvertrauen entgegenzubringen. Man geht also von der Prämisse „im Zweifel für den Angeklagten“ aus – auch wenn ein Verantwortlicher eine Entscheidung trifft, die man selbst nicht getroffen hätte.
• Vertrauenswürdigkeit demonstrieren: Menschen mit Verantwortung verdienen sich Vertrauen, indem sie anderen zuhören, ihr Feedback integrieren, Entscheidungen erklären und Teammitglieder aktiv ins Boot holen – so lange und so intensiv, bis sie sich bereit fühlen, eine Entscheidung zu treffen.
VERTRAUEN IST GUT – MEHR VERTRAUEN IST BESSER!
Wie Vertrauen gewonnen, genährt und genutzt werden kann ist, wie jede Beziehungsfrage, eine sehr individuelle Angelegenheit. Doch das Beispiel zeigt: Vertrauen ist durchaus operationalisierbar. Wenn COMO, der Kontrollfreak, seine Beziehungsstörung überwindet. Vertrauen ist gut, mehr Vertrauen ist besser.
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