Globalisierung im Vertrieb
Heute, in Zeiten der Globalisierung, sind viele Unternehmen zur Internationalisierung gezwungen, um ihre Überlebensfähigkeit zu sichern. Wenn ein Unternehmen diesen Schritt als sinnvoll erachtet, beginnt die Planung. Motiviert wird dann festgelegt, welche Märkte man in den nächsten fünf bis sieben Jahren gerne verstärkt bearbeiten möchte und aus welchen man sich eventuell sogar zurückzieht. Hin und wieder geben das auch die Kunden vor. Soweit – so gut!
Häufig wird aber schon in dieser Phase der Planungen unterschätzt, wie komplex ein solcher Schritt ist. Wichtige Fragen werden nicht oder nicht konsequent genug berücksichtigt: Werden zum Beispiel wirklich neutrale Maßstäbe angesetzt, die Aufschluss über die jeweilige Marktattraktivität und die eigene Wettbewerbsstärke in den Märkten geben? Das ist entscheidend wichtig: Nur dann ist nämlich eine objektive Bewertung der Frage möglich, wo sich das Unternehmen idealer Weise priorisiert engagieren wird.
Weitere grundsätzliche Fragen schließen sich an: Über welche Kanäle sollen die Kunden bedient werden? Wählt man einen direkten oder einen indirekten Vertriebskanal? Setzt man in der direkten Variante auf Außendienstmitarbeiter oder auf Key Account Manager? Arbeitet man in der indirekten Variante mit Händlern oder vielleicht mit Handelsvertretern?
Schauen wir nur einmal exemplarisch auf die Zusammenarbeit mit Händlern, so ergibt sich hier ein ganzer Strauß an Fragen, die zu klären sind und sich in einer Globalisierungsstrategie wieder finden müssen:
Setzt man in einem ausgewählten Land zum Beispiel nur auf die Zusammenarbeit mit einem Händler oder ist es sinnvoller auf mehrere Händler zu bauen, um das Risiko zu streuen, auch wenn man dabei vielleicht eine deutliche Mehrarbeit in Kauf nimmt? Wie kann man die Auswahl von Händlern neutral und auf Fakten basierend realisieren, um den oder die richtigen Kandidaten auszuwählen? Wer schult die Händler und wer begleitet diese dauerhaft? Unterstützt man den Händler in bestimmten vertrieblichen Aufgaben wie der Neukundenakquise oder der Betreuung von Key-Account-Kunden, oder überlässt man alles komplett dem Partner? Wer schreibt oder kontrolliert Angebote und/oder gibt diese frei? Gibt es ein einheitliches System, nach dem alle Händler weltweit an die Zentrale berichten? Und wie schafft man es, Unterschiede in der Performance so zu bewerten, dass man von den Besten lernt und die anderen Händler so weiterentwickelt, dass auch sie erfolgreicher werden?
Sie sehen, dass man schon bei diesem einen Aspekt schnell einen beachtlichen Detailierungsgrad erreicht. Dieses Maß an Differenzierung wird jedoch von vielen Unternehmen im Vorfeld nicht geleistet. Zugegeben: Es wird im internationalen Geschäft kaum möglich sein, von Beginn an ein perfektes System aufzubauen. Es wird immer nötig sein, laufend an einer Optimierung zu arbeiten und Feinjustierungen vorzunehmen. Aber ein zu geringer Detaillierungsgrad in der Vorbereitung erschwert und verlangsamt die Umsetzung erheblich oder lässt sie im schlimmsten Fall sogar scheitern.
Geht man das Thema „Globalisierung“ ganz global an, ist die Internationalisierung auf jeden Fall zum Scheitern verurteilt!
Mehr Informationen zum Thema Globalisierung und Paul Weber erhalten Sie hier: http://www.excellente-unternehmer.de/redner/paul-weber.html
